Интервью с Сергеем Дубовским, бизнес-тренером, владельцем тренинговой компании.

Светлана: Добрый день, Сергей. Спасибо, что откликнулся на мою просьбу о встрече. Зная твою занятость, перейдем сразу к делу и начнем с вопроса слышал ли ты что-нибудь про коучинг? И как ты его себе представляешь?

Сергей:  Коучинг я себе никак не представляю. Я представляю тренировку по принятию управленческого решения.

Светлана : По-моему ты лукавишь, когда говоришь о том, что никак не представляешь себе коучинг. Может быть, ты его просто не любишь? Или, как говорилось в одной из популярных реклам, ты «просто не умеешь их готовить» – пользоваться этим методом. То, что ты проводишь классные тренинги, я знаю. Знаю и по собственной практике, что совмещение тренинговых и коуч-подходов дает в организациях очень хороший результат.

Сергей: Не лукавлю. Если посмотреть в разные источники, а иногда в одном и том же (могу дать ссылки) есть явные противоречия в описании метода. А такого, на мой взгляд, в единой методике быть не должно. Могут быть расхождения в подходах (что мы часто встречаем, в том числе в психологии), но не противоречия.

Светлана: Коучинг сертифицирован как отдельная профессия на западном рынке, но еще не очень понятен у нас. Одной из целью нашей беседы и является найти общее и различное в подходах коучинговых и тренинговых. Одно очевидно — коучинг и бизнес-тренер суть помогающие специальности. В чем ты видишь свою помощь клиенту?

Сергей: В поддержке, продвижении и реализации альтернативных существующей системе управления в организации управленческих решений.

Светлана: Другими словами, если клиент не доволен существующей у него в организации системой управления, он зовет тебя. И ты поддерживаешь, продвигаешь и реализуешь какие-то другие решения, альтернативные тем, которые были раньше? Возникает вопрос, как создается и кто генерирует такую альтернативу? Где гарантия, что она правильная и даже, если это и так, как заставить всех сотрудников ее безоговорочно поддержать? Мы же понимаем, что сопротивление персонала изменениям происходит не зависимо от верности или ошибочности принятого решения. Оно чаще всего обусловлено рядом чисто психологических, глубоко личных причин и плохой работой с транслированием информации внутри самой компании. Я не раз сталкивалась с подобными ситуациями и работа в режиме коуч сессий для осознания необходимости изменения и составления плана экологичных и необратимых изменений кажется мне наиболее эффективной.

Сергей: Во-первых, управление изменениями – это отдельное направление в менеджменте и, соответственно, специфические управленческие навыки и знание алгоритмов проведения изменений.

Во-вторых, если то, как на текущий момент то, как управление задачами и персоналом,  не дает запланированный  результат, значит нужно улучшать и/или изменять процессы управления.  Создавать такую альтернативу можно разными способами, и должны это делать только управленцы компании. Иначе реализация самой правильной альтернативы может быть под вопросом.

Светлана:  Кто твои клиенты?

Сергей: Руководители среднего звена промышленных и производственных структурных единиц или предприятий, индивидуальные предприниматели.

Светлана: В коучинге с ними тоже работают. Плюс, конечно же, индивидуальные запросы по личной эффективности.

Что ты считаешь хорошим результатом своей работы?

Сергей: Повышение уровня культуры и эффективности принимаемых руководителями решений

Светлана: Ну, все-таки какой-то уровень культуры уже должен быть достигнут, иначе бизнес-тренеров вообще не зовут.:) Эффективность решений, особенно в долгосрочной перспективе, очень важно для компании. Коучинг тоже работает в этих направлениях, помогает «топам» выявлять точки роста и транслировать свою идею «в массы»

Сергей: Я поэтому и говорю о повышении, а не создании уровня культуры. Транслировать идею в массы нужно тоже уметь. Хотя, конечно, можем идти по схеме «папа может…». А вот точка роста, это  отдельный момент, и что бы ее правильно определить, часто уходит много ресурсов и используются разные технологии. Эффективность решения, или ее отсутствие, видны не сразу. А значит надо выстраивать систему контроля. А это опять же базовый управленческий навык  ну и соответствующие инструменты (от бюджетирования до управленческого контроллинга)

Светлана:  Когда к тебе приходить бесполезно?

Сергей:  Когда нет желания что-то изменить в своих решениях.

СветланаТут мы похожи. Для коучинга важно осознать необходимость изменений, найти мотиватор и проработать собственные сопротивления этим изменениям. В подобных случаях очень помогает честный ответ на вопрос: «А почему ты не сделал это раньше?»

Сергей: Опять мы возвращаемся к теме управления изменениями. Если я инициатор изменений, то сопротивление здесь не причем. Если я начинаю сопротивляться собственной идее – то это уже даже не к психотерапевту.  А если я нахожусь внутри процесса изменений, но сопротивляюсь, не стал  их проводником или агентом – это вопрос к тем, кто управляет мной.

Светлана:  Ты рисуешь идеальную, то есть теоретическую картинку изменений. На бытовом уровне это — все диеты и планы начать новую жизнь начинаются в понедельник с утра и заканчиваются зачастую вечером того же дня. А разве нам не известны планы изменения внутри компаний и целых отраслей, которые замыливаются и тонут в ненужной активности? Разве это не тот самый человеческий фактор, который можно осознать и приручить коучинговым подходом, но трудно выцепить и обезвредить обучением? Но вернемся к обучению. Есть ли разграничения зон ответственности — твоя и клиента?

Сергей:  Клиент отвечает за результат принятых решений, я – за способы принятия.

Светлана:  Способов принятия решений множество. Неужели ты берешь на себя ответственность за все? И кто эти способы выбирает? В коучинге клиент формирует запрос, свою цель. Основная задача коуча понять и выяснить у самого клиента, не домысливая за него, насколько данная цель истинна и важна для клиента. Это важный аспект моей работы, очень часто первоначальная формулировка разительно отличается от финальной. Бывает, что один запрос перерастает в серию запросов, очень глубоких и личностных. Но без выяснения истинности запроса в коуч-сессии бессмысленно двигаться дальше. Только после формирования запроса мы с клиентом можем идти в совместную работу, когда я помогаю клиенту найти идеальное для него в данной ситуации решение. Я обеспечиваю качество процесса, при котором решение вырабатывается, и исполнять намеченное или нет, тоже решает клиент.

Сергей: С позиции управления способов  принятия решения в целом три – единолично, простым большинством и консенсус. Остальное вариации.

С личной позиции тоже три –

  1. Логически (аналитически, рационально)
  2. Интуитивно (импульсивно, эмоционально)
  3. Экспертно (на базе предыдущего опыта)

А вот методов подготовки решения – действительно много. Необходимо, что бы процесс принятия решения был максимально результативным, а процесс подготовки – максимально производительным. На момент принятия управленческого решения мы не можем ничего про него сказать – оно идеальное, оптимальное, реальное и т.д. Только дальнейшие действия и мониторинг их реализации. Внутреннее состояния руководителя «О! Мне это нравиться, я чувствую в себе ресурс», может обернуться отсутствием организационным, финансовым и т.д. С собственниками бизнеса немного по другому. Активы компании – его ресурс, и это уже его решение – добавлять или сокращать ресурс, если решение ему «нравиться».  Он может рискнуть. Просто финансовая парадигма «доходность/риск».

Светлана: Логический и взвешенный подход к принятию решений никто не отменял, в бизнесе он жизненно необходим. Более того, в любой коуч-сессии клиент не только говорит о принятом им решении, но и шагах, направленных на его выполнение. Если ли у тебя для клиента «волшебная таблетка» — принял и проблемы как не бывало?

Сергей: Есть – не хочешь, не можешь руководить – увольняйся. Проблема сразу исчезает.

Светлана: Тут я как бизнес-тренер могу напомнить тебе про известные квадранты «Можешь – Хочешь» и их взаимосвязь. Как говорил известный персонаж в «Белом солнце пустыни»: «Хотелось бы еще помучиться» — поучиться, набраться компетенций. Это разве не прямая забота бизнес-тренера – научить? Увольнение руководителя – всегда проблема для коллектива, как ты знаешь, правда его неувольнение в некоторых случаях может стать настоящей бедой. Осознание необходимости перемен, их экологичное внедрение – область коучинга. Да и с руководителем-неудачнком коуч тоже должен поработать. Что я обожаю в профессии коуча – это фундаментальный оптимизм профессии и вера в потенциал человека. Один из основоположников коучинга Тимоти Гэллуэй вывели формулу: «результативность человека равна его потенциалу минус вмешательство». Это о том, что каждый человек может показать результат, используя весь свой потенциал, если ему не будут мешать страхи и ограничивающие убеждения. Вот с этими вмешательствами коучи и разбираются.

Сергей: Мне всегда казалось, что со страхами работают психологи и есть много методик в этом направлении.

А проблема – не только увольнение, но назначение. А вернее в первую очередь назначение, что бы потом не было увольнения.

Руководитель – это минимум администратор. А это уже во многом личные компетенции. Есть люди могущие руководить, но не хотящие это делать. И не ментор, тьютор, коуч, тренер и тому подобное не смогут такого сподвигнуть на это. Он четко скажет, почему он не хочет руководить. Другие хотят, но в силу опять же своих личных особенностей не могут это делать. И то, и другое все равно приведет к выгоранию и т.п., если мы такого человека сделаем руководителем. И алгоритм назначения очень прост – способность, возможность, желание. А дальше к тьютору, ментору, наставнику, шаману. Хоть к Бабе-Яге с Кащеем Бесмертным. А лучше к Василисе Премудрой.  Лишь бы мотивация на управление не снижалась.

Светлана: Ты говоришь очевидные вещи про руководителей, с которыми никто даже не думает спорить. В конце концов, это же твоя «волшебная таблетка» — увольнение. Про шамана тоже ясно, а есть ли способ измерить эффективность твоей работы? Почему надо приходить именно к тебе?

Сергей: a. Конечно. Соотношение времени, проведенное с клиентом и количества, качества и результата принимаемых им решений.
b. Потому что у меня получается перестроить линейное управленческое мышление в системное
c. Можно вообще не приходить. Мы все всегда можем сами. Если не можем, см. ответ выше.

Светлана: Очень важно, когда профессионал знает свои сильные и слабые места и не тратит свое время и время клиента на «развод». К сожалению, на рынке доминирует «всеядность», когда в погоне за клиентом, специалист утрачивает свое профессиональное достоинство. Я знаю, что ты всегда занимаешься тем, что у тебя получается лучше всего. Тут мы с тобой единомышленники. Нужно делать свое дело хорошо и не создавать плохую репутацию своей профессии.
Есть мнение, что бизнес — тренинг — это когда лень делать что-то самому, но есть лишние деньги?

Сергей: Это когда нет лишних денег, а нужно создать или улучшить бизнес-процесс, и нужны новые компетенции. Тогда инвестиции в обучение становятся ценнее.

Светлана: Не всегда есть понимание этого у владельцев бизнеса или высшего руководства. Еще распространена модель мышления, что раз создано и функционирует предприятие, то это уже доказывает, что все хорошо. Редко отношение к компании как к развивающемуся организму, который проходит разные этапы становления.

Чтобы улучшить бизнес-процесс или накачать сотрудников компетенциями нужны бизнес-тренинги. Чтобы понять необходимость изменений, выработать стратегию развития и выбрать нужные компетенции – коуч-сессии.

Сергей: Что бы понять необходимость изменений достаточно правильно проведенной модерации, ну как минимум правильно проведенной процедуры SWOT-анализа. (см. пункт 8 с твоими комментариями о непрофессионализме). А еще лучше необходимость изменений понимается, когда собственник видит реальную финансовую отчетность с показателями прибыли раза в три ниже запланированной.